摘要：自2008年5月22日，國家五部委印發《企業內部控制基本規范》以來，我國企業在內控之路上自上而下，亦步亦趨，勘察設計行業也不例外。什么是內部控制，企業為什么難以解決內控上存在的問題以及內控體系建設需要哪些步驟，本文將結合實例，來探討勘察設計企業如何構建適合自身的內部控制體系。
一、內部控制是什么？
內部控制，是指由企業董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現企業基本目標的一系列控制活動。
內部控制的作用指內部控制的固有功能在實際工作中對企業的生產經營活動及外部社會經濟活動所產生的影響和效果。在社會化大生產中，內部控制作為企業生產經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，處于企業中樞神經系統的重要位置。企業規模越大、其重要性越顯著?？梢哉f，內部控制的健全、實施與否，是單位經營成敗的關鍵。
二、企業為什么難以解決內控上存在的問題？
一個企業在生存、發展的過程中，必定會面臨各種各樣的風險，如決策風險、政策法規風險、制度缺陷風險、流動性風險、市場風險、信用風險和操作風險等，企業需要通過建立內控體系來防范和化解風險。
但往往企業最大的問題在于對風險的無知和無視，對已知的風險企業一定有相應的控制措施，而對未知的風險，往往是防不勝防。企業常常發現不了自己存在的風險，一是由于外部環境復雜多變，另一原因是只緣身在此山中，不知道風險在哪兒，當然不可能建立應對風險的控制措施了。
步驟一：搭建企業內控體系框架。根據四層分法（也可以稱為兩橫兩縱）搭建內控體系框架。
第一層分法（橫向）：按行業劃分，分傳統制造類、化工類、金融投資類、房地產類、建筑施工類、物流類、商業流通類、服務類、移動互聯類……；
第二層分法（橫向）：按企業所處階段劃分，培育期企業、成長期企業、成熟期企業、衰退期企業；
第三層分法（縱向）：按企業類型劃分，分為多元化集團、專業化集團、單體企業、分支機構；
第四層分法（縱向）：按專業分類，企業的內控包括公司層面的控制、業務層面的控制和信息層面的控制。公司層面的內控包括組織架構、人力資源、社會責任、企業文化；業務活動層面的內控包括戰略、人力資源、資金、采購、資產、銷售、研發、工程、擔保、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理；信息層面的內控包括內部信息傳遞和信息系統。
企業如果沒有依據四層框架分析來搭建適合自己的內控體系，就會走入內控體系建設的誤區，要么是走形式，要么建立的內控體系不符合企業實際情況，內控變成了負擔。
舉例：某國有上市勘察設計行業集團剛經歷過資產重組，分子公司眾多，且處于快速發展階段。站在集團的角度，如何實現對分子公司的控制，管哪些不管哪些，內控與集團管控如何融合，是內控體系建設面臨的主要問題。經過調研分析，我們建議內控建設先從財務內控著手。原因有三：首先，財務管理體系是整個集團運營的核心，解決了財務管理體系的關鍵矛盾，整個集團就至少解決了一半的內部控制難題。其次，財務管理部門的經理業務水平較高，對生產經營的各個環節均有深度的掌握和全面的認識，梳理各業務活動內部控制會起到事半功倍的效果。再者，從財務管理往企業價值鏈的前端延伸，可以一直伸向經營、生產、研發、信息系統架構等各個環節，可以將管控要求最終延伸到人力資源管理、組織架構、公司治理等內控環境層面。
思路確定后，攀成德咨詢項目組為該集團量體裁衣，首先從財務集團管控角度做了一次深度培訓，使集團各層面的負責人都認識到集團管控不是一個簡單的問題，而是一個系統問題。而財務內控先從資金入手。攀成德咨詢項目組全面梳理了集團資金管理內部銀行模式中出現的各業務活動流程，為集團設計了資金計劃管理模板，編制了資金計劃上報和資金平衡管理流程，理順了結算部與二級公司之間內部銀行結算業務流程上的不銜接之處，規范了結算部與融資部就銀行業務辦理過程中的業務交接程序和責任界定，重新編制了《資金管理制度》，包括資金計劃、票據、現金、銀行存款、其他貨幣資金、信用證、借款、融資、備用金、網銀等各種事項的管理規定。在制度中明確了各責任主體在資金活動中的職責與權限，強調資金內控的各項風險控制措施。因為著手準，單點突破，內控體系建設效果很快呈現。
步驟二：找風險。企業所處的發展階段差異非常大，不同成長階段、不同規模、不同所有制的企業，面臨的風險都不一樣。集團企業更多關心戰略風險、管控風險、投資風險、資金風險，單體企業更關心市場風險、生產風險、質量安全風險等。風險不一樣，內控上存在的缺陷表現形式不一樣，控制的方式也存在很大的差異。
發現一個企業的內控缺陷不能僅看它有沒有制度和執行，如果沒有那是內控設計上的缺陷；如果有了，但企業風險仍然存在，那是執行缺陷。而現實中很多企業是設計上有，但執行上不能執行；或設計上沒有，執行上往往形成了約定俗成的不成文規定。當一個內控規定不能在企業的經營實踐中執行時，簡單提出加強控制是不能解決問題的。這種情況一定是企業管理上存在的客觀情況，有的是企業自身的問題，有的是行業的特色。如果是企業的問題，就要幫助企業解決執行上的問題，這時內控與企業的業務、生產和質量控制、激勵放權措施、管控模式、用人機制等都有關。因此，當發現一個控制事項不能有效執行時，需要分析是系統問題還是單項問題，如果是系統的問題，還需要提供專項的解決辦法。
舉例：某集團企業存在短貸長投，企業也知道這是風險，但長時間這么過來了，沒有出問題，大家也就習以為常了。從內控要求來看，企業的流動資金緊張，企業存在短貸長投現象時，從內控的角度一定會指出缺陷，不允許短貸長投。但如果企業資金上的問題一時解決不了，新的風險就出現了。因此企業解決此類內控問題時，需要從根源上找問題，需要建立資金風險分析模型和預警模型，提供更多融資渠道指引，設計內部資金平衡計劃，平衡資金需求。
步驟三：建規則。企業存在風險，存在內控上的缺陷，就需要加強內控文化建設，通過完善一系列的制度、流程形成共同遵守的規則。
內控規則最重要的成果是針對內控形成的各項內控手冊。常規的內控手冊的構成分5大手冊，包括環境分冊、風險評估分冊、控制活動分冊、信息溝通分冊、內部監督分冊。內控手冊最重要的是要適用，不僅要解決風險控制的問題，更多是要解決企業發展與風險控制的協同。
步驟四：持續評價與提升。內部控制體系是一個企業內部控制應有的基本管理要求，在規范的基礎上進行控制才是最有效率和效果的。內部控制改進體系是體系運行和完善的機制保障，只有通過監督評價，體系才能很好地運行、完善。
需要定期開展內部風險評價，讓決策層清楚地知道企業存在哪些風險，通過控制措施降低了哪些風險，還存在哪些剩余風險。通過定期評價，不斷改進循環，企業才能處在穩定上升的發展態勢中。
結語：內控不是一個靜態的結構，不是一本單純的業務操作手冊，更不是某一部門或某一崗位的任務。內控之于企業，猶如護具之于人體，保險絲之于電路，安全帶之于駕駛，其重要性不言而喻。不管是出于自身發展的需要，還是上級的要求，勘察設計企業都將要一步一步踏上內控的道路，在管理上下功夫，這樣才能在面對風云詭譎的市場環境時，運籌帷幄，閑坐釣魚臺。
來源：勘察設計前沿
