設計企業實施工程總承包時設計、施工融合工作的幾點探討
摘要：
在工程總承包模式大力推廣之際，以設計院牽頭的工程總承包企業大多數不具備施工資質，其施工業務勢必分包給施工單位。就目前的現實情況來看，如何做到各階段工作的有機融合，是擺在設計牽頭的工程總承包企業面前的一個課題。需要工程總承包企業以戰略的眼光采取包括集成管理在內的有效措施，在實踐中不斷的摸索與探討。
建筑業是國民經濟的支柱產業，它吸納了大量的農村轉移勞動力，帶動了大量關聯產業，對經濟社會發展，城鄉建設和民生改善起了重要的作用。在當前國際化進程遇到了前所未有的阻力，經濟下行壓力的背景下，建筑業持續健康發展是發揮投資效益拉動經濟的重要力量。尤其工程總承包模式的優勢發揮大大增強了投資的經濟與社會效益，符合新形勢下的迫切需要。
正如《關于進一步推行工程總承包發展的若干意見》建市[2016]93號文中關于推進工程總承包的意義，一是有利于提升項目可行性研究和初步設計深度；二是實現設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設水平；三是有利于發揮總承包企業的技術和管理優勢，促進工程建設水平，推動產業轉型升級，服務于“一帶一路”戰略實施。
那么作為工程總承包的企業，尤其是有一定規模的設計企業面臨轉型的歷史機遇，理應加入到工程總承包模式快速發展的大浪潮中來。但由于制度不具完整性、各方在工程總承包模式工作中的理解差異、以及當前建筑市場上實行工程總承包不規范等等，在工程總承包項目實踐過程中出現了一些問題需要研究與探討。比如如何“實現設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設水平”。
一、設計如何主動做好與各階段的融合工作
所謂融合，“物理意義上指熔成或如熔化那樣融成一體。心理意義上指不同個體或不同群體在一定的碰撞或接觸之后，認知、情感或態度傾向融為一體”。融合是一種狀態，要實現融合需要采取有效的措施實現設計、采購、施工之間的集成。通過集成管理達到各業務協同。那么設計階段至少應做好以下幾點。
（一）EPC的“E”不只是施工圖紙的設計，它應是工程總承包項目全過程、全方位的策劃，是戰略思維。一個項目成功與否很大程度上取決于項目的策劃水平，它是項目管控的魂。前期準備工作需要投入一定的資源做足做細，比如上海環球金融中心項目，42個月竣工工期創造了“極限工期”的記錄，之所以極限成功是業主前期做足了大量的策劃、準備工作。
（二）設計師的思維觀念需要轉變，以前的平行分包的模式施工圖設計師是對建設單位負責，圖紙設計的造價、進度、質量產生的問題習慣上是建設單位埋單，在心態上會以自高一等表現。如今的工程總承包模式下，設計師是EPC項目的團隊成員，他的設計質量、限額設計都與項目推進過程中的好與壞息息相關。同時，對設計師工作的考核機制也應適應項目的總體策劃，需要進行系統、全面的改制！
（三）設計方案或施工圖設計時，限額設計是設計首要考量之一，且依據具體項目的實際情況留有一定比例的余額。同時應預估施工過程中的實際情況采取針對性的措施，比如從工期的角度對具體設計有是否優化的考量；對材料的選用難易程度要有實地充分調查的依據；對施工方案的實施難易度應有綜合的考慮；總之設計之前應集施工經驗、造價分析、現場調研優勢資源對項目有完整的評估報告。
（四）招標要求創杯的項目，設計時應充分考慮項目創杯的需要，對于具體細節的節點盡量在圖紙上體現出來。
（五）工程總承包項目實施是“價值創造”的過程，設計階段是如此，采購、施工、驗收以及整個項目管控過程都應是“價值創造”一體化的思維，一是為業主創造價值，二是為企業創造價值鏈。
二、如何把施工分包的“心”融合到項目總承包范疇中
設計企業采用工程總承包一般情況下實行施工分包。雖然與施工企業的愿景大體上是相同的，但訴求上并不一定是真子集的關系，相互之間還是有距離感的，那么如何把施工分包的“心”融合到項目總承包范疇中呢？需要建立完善的有效機制，首先在施工分包合同中對施工企業進行必要的約束以及激勵合作，以減少潛在的沖突，探討以下幾點做法：
（一）在工程總承包范圍內，設計企業對施工圖紙設計質量負責。除了設計過程中嚴把施工圖紙設計質量關外，在施工分包合同中也應做好不可避免的施工圖設計出錯的條文準備。比如“要求施工企業在圖紙會審階段及施工過程中應及時發現并指出圖紙中存在的一些錯誤以及設計不完善的地方，以避免施工中返工或延誤工期的情況發生”。這樣的約定至少在責任上有了主次之分。讓施工分包明白施工審查義務的重要性和責任感，不再是索賠的一個點了。
（二）施工分包一般應盡可能的實施施工總承包，也就是一家總分包。家數越多越復雜，管理協調很容易被動。比如，施工工序交叉配合的問題，一家施工不當（進度、質量）會引起另一家的索賠，一家施工過程存在的問題，各合同管理之間會起連鎖反應；當問題影響到總承包合同時，因總包合同與分包合同的違約賠付基數不一樣而出現風險；分包與分包之間在施工過程中有可能出現不利情況合同中很難全部規避。當然究竟采用一家還是幾家因項目實際情況不同而定，是企業經營者一個取舍的綜合考量。
（三）有些工程總承包項目的施工分包形式可能要求總、分包合同在施工范圍、職責、計價上做到“無縫”對接。但工程總承包合同與施工分包合同的示范文本是不一樣的，特別應注意的是通用條款的規定、解釋以及界定范圍不同，即使專用條款總、分包合同中有些條款寫法一致，但在各自通用條款中的相關定義解釋上就不一樣了，會導致想表達的意愿與實際不符。
（四）當施工分包出現違約的情況時，在施工合同條款中應做到工程總承包合同違約處罰額應小于或等于施工分包合同違約處罰額。但實際工程總承包合同履約保函額一般是大于施工分包合同履約保函額的。當施工分包施工過程中出現違約時，這種違約（比如工期、質量、安全）同樣會產生工程總承包合同的違約受罰。
（五）工程總承包合同中規定“因工程總承包以內原因產生的變更聯系單是不影響總造價、總工期的”。在施工分包合同中最好也應明確是“因工程總承包以內原因產生的變更聯系單是不影響總造價、總工期的”。這一點涵蓋范圍一致性的確定對于施工過程中施工分包的“扯皮”會少很多。它充分體現施工分包企業應明白工程總承包的特性，并也應考慮相應的風險。
（六）工程總承包招投標時間與施工分包招投標的是有一段時間間隔的，應注意的是施工圖預算基準價編制口徑要一致，不然因時間不同而編制期的信息價可能不同，施工分包合同中應加以明確。
（七）限額設計控制，在做施工圖預算與投標報價比較的時候，應把工程總承包企業在合同中應承擔的價格風險因素考慮進去。比如主材的風險幅度，人工費的風險幅度等。
（八）工程總承包企業與分包施工單位的工作界限在合同中一定要清晰明了，絕不能含糊不清（包括費用）。至少要把工程總承包自己的工作要說得清楚，說不清楚的打包給施工總承包企業承擔。另外，圖紙中存在設計不具體而預算計價難的問題，同樣在合同中也有類似的問題，比如合同中把某工作事項劃歸施工分包企業的同時也應明確該項工作費用包含在施工合同總價內，這點不能分離。
（九）施工分包時，有些專業工程的事項要以專條或?？顚懨鳎热缬谰眯噪娏こ?。一般情況下高壓電力屬本地電力企業設計、施工的，其費用與招標控制價可能形成脫節。因此，在施工總承包合同中一定要寫明各自的職責與費用劃分。另外，在總造價內的設計變更時，應先由施工分包單位先提設計變更的書面申請，以分清造成設計變更的責任和費用承擔。
（十）項目竣工結算分包合同與總包合同實際上是聯動的。因此，在結算前，總、分包企業應成立竣工結算組織，對結算的相關事宜應有步驟、有計劃的協調統一實施。
工程總承包模式發展到今天，其優越性已經有所體現，一是對業主而言合同關系簡單，組織協調工作??；二是建設周期短；三是有利于投資控制等等，把大量的協調性、創造性的工作集于工程總承包企業之內。“融合”是工程總承包內所有工作的核心方向，如何做好該項工作還需要更多的從事該項工作的同仁在實踐中不斷地總結、探討，來共同努力地把這一國家大力倡導的建設模式推向成熟的發展軌道。
原創： 劉泳牟 建筑設計管理
